Автор:
Некрасов Александр Вячеславович
студент 2 курса
факультет: Экономики и процессов управления
Сочинский государственный университет
Особенности управления трудовыми ресурсами предприятия в современных условиях
Организационные цели предприятия традиционно стоят в центре управления персоналом и их связывают с обеспечением эффективности его функционирования.
До недавних пор на российских предприятиях управление трудовыми ресурсами, персоналом, трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу, что снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей[1].
Современная технология управления трудовыми ресурсами дает синергетический эффект, если на предприятии соблюдаются как минимум следующие условия:
- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух– и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку концепция системного управления трудовыми ресурсами складывалась в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, то есть учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам.
В основе концепции системного управления трудовыми ресурсами лежат два подхода[2].
Во–первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости предприятия к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во–вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ предприятия берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела предприятия достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении трудовыми ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении предприятия и нацелена на удовлетворение потребностей предприятия в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности предприятия. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу сотрудничества на предприятии. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления трудовыми ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.
Система управления персоналом постоянно модернизируется, так как адаптивность предприятий к быстро меняющейся внешней среде требует новых подходов и к кадровому менеджменту.
Признание компетенций и способностей человеческих ресурсов, интеллектуального капитала организации в качестве наиболее значимых факторов обусловило необходимость исследования системы управления персоналом обеспечивающей возникновение и воспроизводство механизмов организационного развития. На первый план выдвинулись вопросы, связанные с развитием организации посредством развития ее человеческих ресурсов и социальных взаимодействий[3].
Эпоха, когда технический прогресс перестал быть самодостаточным основанием для развития предприятий, закончилась Великой депрессией 20–30–х годов. Тогда и стали формироваться научные школы, основанные на человеческих отношениях. Человек с его знаниями и умениями стал восприниматься как главный ресурс, обеспечивающий доход организации.
В конце 70-х годов вместо понятия «управление персоналом» экономическая наука и практика перешли к понятию «управление трудовыми ресурсами», что фактически означало расширение функций управления людьми. Эти понятия по настоящее время используются, но по содержанию качественно различаются.
Возникший в США в начале 80–х гг. гуманистический подход в управлении трудовыми ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением трудовыми ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель – наемный работник» на новый уровень.
В это же время на предприятия стран Западной Европы понятие стратегии управления персоналом использовалось как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия, которые диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.
В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявляется новый виток развития стратегического управления персоналом – происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления трудовыми ресурсами[4].
Сегодня все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы[5].
К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации).
В философии менеджмента человеческих ресурсов работники – это активы организаций, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над работниками, но большую мотивацию и стимулирование труда.
Анализируя концепции управления трудовыми ресурсами, в науке выделяются два основных подхода к роли человека в общественном производстве. С одной стороны, человек воспринимается как ресурс производственной системы (трудовой, человеческой) и является важным элементом процесса производства и управления[6].
Обобщая вышеизложенное, сформулируем три концепции стратегии управления трудовыми ресурсами на предприятии[7].
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Стратегия эффективного управления персоналом – это комплекс организационных и экономических мероприятий, обеспечивающих их оптимальное формирование и рациональное использование, развитие их трудового и творческого потенциала в производственном процессе с целью повышения производительности труда и качества работы.
Стратегия управления персоналом конфигурируется на основе следующих функций[8].
Планирование трудовых ресурсов – это оценка наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава) и будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу). Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития организации. Для правильного прогнозирования учитывается средняя текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. Наиболее важными элементами к переходу от управления персоналом к управлению персоналом являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенций и ответственности, а также сотрудничества работников.
Отбор персонала – это оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резерва, созданного в ходе найма. Переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления).
Оптимизация мотивации персонала с целью привлечения и удержания работника. В связи с тем, что заработная плата является решающим аргументом для многих работников, то в соответствии с уровнем инфляции пересматривается один раз в год. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации.
Адаптация – введение нанятых работников в подразделения организации с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.
Непрерывное обучение – разработка программ для обучения. Непрерывное обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда персонала. Запланировано число рабочих мест (должностей) для повышения квалификации несколько меньше, чем число претендующих на них работников, созданы тем самым условия конкуренции
Оценка трудовой деятельности. Разработаны методики оценки трудовой деятельности и доведены до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Кадровое планирование – это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями[9].
Кадровое планирование предприятия требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Эффективное кадровое планирование позволяет оптимально распределять работников в соответствии с уровнем квалификации, правильно сбалансировать количество имеющихся ресурсов в соответствии с потребностями, эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией, обеспечить необходимые условия для развития персонала, а также оптимизировать общие затраты на его привлечение.
Таким образом, в теоретическом разделе выпускной квалификационной работы были рассмотрены содержательные аспекты управления трудовыми ресурсами на предприятии, отдельные показатели анализа трудовых ресурсов, содержательные аспекты и особенности управления трудовыми ресурсами предприятия в современных условиях.
[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: ИИФРА-М, 2002.
[2] Комарова Н.А. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. - №10.
[3] Катунина И.В. Система управления человеческими ресурсами в организации, ориентированной на развитие. - М.: Информ-Знание, 2010.
[4] Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. - М.: Финпресс, 2004.
[5] Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб: СПбГУЭФ, 2005.
[6] Пархомчук М.А. Стратегия управления человеческими ресурсами. - К.: КГСХА, 2009.
[7] Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №10.
[8] Тишкина Н. От чего зависит устойчивость организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №5.
[9] Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли [Электронный ресурс]. URL: http://www.aup.ru/ (дата обращения: 20.02.2015).
